Продажи исключительно разнообразны. Особенности организации и функционирования отдела продаж зависят от отрасли, размера компании, текущих целей и многих других факторов, поэтому нет похожих отделов продаж.
Каждый РОП решает задачи из зоны ближайшего развития, выстраивая модель продаж и стремясь к постоянному развитию. Кейс — четыре этапа эволюции отдела продаж.
«Стихийные продажи»
Менеджеры работают с клиентами по принципу «кто клиента нашел, тот его и танцует».
Менеджеры работают по полному циклу: они и привлекают клиентов, и продают им, и выписывают документы, и следят за погрузкой-разгрузкой, и решают проблемы — в общем делают всё, чтобы клиент был доволен.
Когда клиентов набирается достаточное количество, то через какой-то момент менеджеры переходят на уровень «заевшихся котов». Они ничего не делают, проценты за продажи им капают, они раздуваются от собственной важности и незаменимости.
Менеджеры становятся неуправляемыми, а компания начинает испытывать проблемы с притоком новых клиентов, с мотивацией менеджеров и со свежестью атмосферы в компании.
К тому же работа по полному циклу очень непроизводительна — и много времени менеджеры тратят на переключение между активностями. Делает пару звонков — принимает входящие — выписывает документы — бегает на склад и т. д. вроде бы весь в суете -а мало что сделал.
«Ячейки продаж»
Компания начинает решать задачу «как сделать менеджеров управляемыми, при этом не потеряв клиентов.
Как правило набираются новые менеджеры, которые образую «группы перемен» («центры перемен»). Если есть возможность делать это в отдельном здании/помещении — то лучше всего расположить новых людей там.
Если это в опенспейсе — то максимально изолируем от «звезд», говорим чтобы не обращали внимания и т. д.
Когда «центры перемен» сформированы — то беремся за «ветеранов». Или они принимают новые правила игры, или уходят. По опыту — 50% остается и переформатируется, 50% уходят.
Очень хорошо на этом этапе работают «двойки» — мальчик-девочка. Мальчик в полях, девочка не телефоне. Или пары «Менеджер- ассистент». Менеджер продает, ассистент на входящих и выписывает документы.
Но и этот вариант обнаруживает свои ограничения — с одной стороны — вопрос масштабируемости продаж, а с другой — вопрос взаимозамены.
«Трехуровневая модель продаж»
Развитие отдела идет по пути наращивания специализации. Поиск осуществляет коллцентр, продажу — менеджеры, а потом клиенты передаются в отдел обслуживания. На каждом уровне достигается высокая производительность за счет специализации менеджеров на выполняемых функциях.
На каждом из уровней своя система KPI, есть отдельная система KPI по эффективности взаимодействия между уровнями.
Минус в том, что на клиентов с разными объемами продаж может тратиться одинаковое время обслуживания. Поэтому следующий шаг — это повышение качества обслуживания ключевых клиентов.
«Ключевые клиенты»
На четвертом уровне выделяем два подразделения, которые работают по трехуровневой модели — обычный отдел продаж и отдел продаж ключевым клиентам. Для каждого из подразделений есть своя система вознаграждения.
Все отлично работает, на каждом уровне и для каждой группы клиентов достигается максимальная производительность.
Но куда двигаться дальше?!