Возврат дебиторской задолженности

6

Дебиторская задолженность определяется как сумма, причитающиеся компании от покупателей (дебиторов) за реализованные товары или услуги. Дебиторская задолженность возникает в случае, если услуга (или товар) проданы, а денежные средства не получены.

Существуют различные виды дебиторской задолженности. Нормальная дебиторская задолженность связана с тем, что между моментами отгрузки и оплаты товара существует временной лаг. Например если у компании с клиентом существует договоренность о том, что существует отсрочка платежа 20 дней, то задержка клиентом с оплатой, не превышающая указанного срока, и образует нормальную дебиторскую задолженность.

Как правило, наличие дебиторской задолженности не является критическим фактором для бизнеса, и разные отрасли предполагают различный уровень нормальной дебиторской задолженности.

Проблему для компаний представляют просроченная дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность связана с просрочкой оговоренного срока оплаты, а безнадежная дебиторская задолженность – это долг перед компанией, который она не имеет возможности вернуть. Именно снижение просроченной дебиторской задолженности является основной задачей менеджеров или других работников организации, которые занимаются работой с дебиторской задолженностью.

Причины неплатежей.

Почему люди не платят по своим обязательствам? Вопрос во многом философско-психологический, и абсолютно верный ответ на этот вопрос дать сложно. Попробуем ответить на этот вопрос, используя разделение клиентов на добросовестных и недобросовестных.

Добросовестные клиенты стремятся платить всегда, но не всегда у них это получается.  Их неплатежи могут быть вызваны различными внутренними и внешними причинами, например

— экономического характера, которые  связаны с тем, что у задолжника возникают сложности экономического характера, например, сорвался контракт с другим поставщиком, уменьшился объем продаж из-за общего уменьшения спроса или еще какие неприятности, какие сейчас называют словом «кризис».

— политического характера, которые могут быть вызваны, например,  изменениями в организации бизнеса клиента: изменением отношений собственности, процедурами банкротства и т.д.

Из рассказа участника тренинга. Мы работали с компанией дистрибьютором, у которой были два учредителя. Однако они поругались, разделили имущество пополам и закрыли ООО. С кого теперь нам забирать деньги, которые они нам должны!?

— личного характера, обусловленные тем, что в организациях работают люди, а людям свойственно заблуждаться, ошибаться или действовать в соответствии со своими интересами. Например, если закупщик организации-клиента имеет контракт не только с вашей компанией, но и с компанией-конкурентом, и если он по ряду причин симпатизирует компании-конкуренту, то платежи для той компании будут проходить быстрее, чем для вашей.

— форс-мажорными обстоятельствами или связанными с внезапными и непредвиденными ситуациями, такими как пожары, наводнения, аварии, что может привести внезапному отсутствию у компании средств для погашения своих долговых обязательств.

Другой полюс по отношению к добросовестным клиентам образуют недобросовестные клиенты. К недобросовестным клиентам относятся клиенты, изначально вступающие в деловые отношения с намерением не заплатить.

Из рассказа участника тренинга: «К нам в редакцию пришел давать рекламу такой интересный мужчина. Очень обаятельный, рассказал всем о своих планах, мы между собой говорили «ну надо же, какой классный клиент». Мы дали рекламу его компании, однако он за нее не платит, и, судя по всему, не собирается. Мы с ним все время мило беседуем, но у него всегда находится повод для того, чтобы показать, что он сейчас заплатить не может».

Фильтром для отсева недобросовестных клиентов является предварительная диагностика клиента.

Предупреждение возникновения ДЗ.

Система предварительной оценки деловых партнеров должна быть нацелена в первую очередь на  «выбраковку» недобросовестных партнеров.

Перед тем, как заключить договор, рекомендуется провести диагностику платежеспособности клиента, то есть провести комплекс мероприятий, позволяющих отличить добросовестного неплательщика от злостного.

Очень полезно получить информацию о платежах клиента другим поставщикам. Очевидно, что если клиент не платит другим поставщикам, то велика вероятность, что и вы не получите свои деньги от него.

Другой техникой является использование т.н. «лакмусового» товара. то есть своевременность расчетов клиента по другому товару. Как сказал один из продавцов кофе «я никогда не буду работать с розничным магазином, который несвоевременно рассчитывается за хлеб».

Также очень хорошо работают рейтинговые методы оценки клиентов. Они заключаются в том, что по различным характеристикам клиентов (объем продаж, размер компании, форма собственности) формируется математическая балльная модель, позволяющая отнести клиентов к той или иной группе риска, например «Высокий риск», «Относительный риск», «Стабильность», «Исключительная стабильность».

Также необходимо чётко договариваться о системе возврата денег. Применительно к теме возврата ДЗ это означает, что часто клиент имеет моральное право не платить потому что на этапе предварительной договоренности этот вопрос не обсуждался. Фраза типа «Будут деньги – отдашь» демонстрирует партнеру вашу незаинтересованность в скором получении денег, возможность без них обойтись, и, следовательно, провоцирует партнера быть неаккуратным в платежах. Чтобы повысить вероятность возврата дебиторской задолженности, необходимо, что бы договоренность между партнерами включала точную дату платежа, и чтобы  партнер взял на себя ответственность за реализацию платежа, несколько раз об этом проговорив.

Быть Нужным и Сильным!

Так как обычно любая компания имеет дело не с одним, а с множеством поставщиков, то вопрос «Платить или не платить за полученный товар?» модифицируется в вопрос «Кому платить в первую очередь? А кто может и подождать…». Одна из возможных классификаций поставщиков с точки зрения срочности возврата денег, согласно бизнес-тренеру А. Дорощуку, выглядит следующим образом.

В первую очередь деньги отдаются ключевым партнерам, то есть тем, чей товар образует наибольшую долю в ассортименте компании и/или приносит наибольшую прибыль. Для клиента невыгодно ставить под сомнение устоявшееся сотрудничество и свою прибыль из-за проблем с оплатой. Поэтому если товар поставщика обеспечивает львиную долю прибыли, и перебои с товаром существенно эту прибыль снижают, то можно быть уверенным, что этот поставщик будет получать платежи вовремя.

Далее приходит очередь тех, в отношении которых справедлив афоризм «не платить себе дороже». Этих клиентов-кредиторов  А. Дорощук называет «сильными». Если клиент-дебитор понимает, что его кредитор готов к решительным действиям по возврату дебиторской задолженности, и эти действия могут иметь для дебитора серьезные последствия, то он, как правило, предпочитает заплатить. При этом существенно повышает вероятность возврата денег наличие ресурсов, которые можно задействовать в случае затягивания дебитора с оплатой. Творческий подход в этом случае также приветствуется.

Некий банк тянул время, не желал рассчитываться. тогда я нанял актеров из Ленкома, достал костюмы мушкетеров и договорился с операторами центральных телеканалов, что они приедут снимать, как мушкетеры с обнаженными шпагами требуют у дверей банка «отдай мои деньги». Узнав о моей затее, представители банка сами предложили сесть за стол переговоров»

Таким образом,  создание образа нужной и сильной компании, которая не перегружает клиентов, помогает снизить размер дебиторской задолженности.

Кто должен работать с дебиторами?

Практикуется несколько схем работы с дебиторской задолженностью. Одна из них основана на том, что за возврат ДЗ отвечают менеджеры, работающие с клиентами,  задерживающими оплату. Платежи обычно идут с определенной периодичностью, поэтому менеджеру по продажам достаточно легко контролировать их. И, наконец, такая схема выгодна и с точки зрения минимизации издержек компании на систему возврата ДЗ: нет необходимости содержать отдельные подразделения по возврату ДЗ.

Другая схема по работе с возвратом ДЗ предполагает, что менеджер по продажам должен заниматься только продажами. Его задача – «вытолкнуть» товар за ворота предприятия, а уж дальше сбором денег должны заниматься другие структуры, например, служба взыскания, которая может находиться в структуре службы безопасности. По отношению к клиенту-дебитору они действуют по регламенту, принятому в компании, и имеют в своем арсенале более жесткие методы воздействия на клиента-дебитора, нежели переговорные технологии и «стоп-отгрузка».

Так как в этом случае с клиентом-дебитором общаются как менеджер по продажам, так и специалист по возврату дебиторской задолженности; возможно возникновение конфликта между продавцами и службой взыскания, так как интересы продавцов («больше продаж») могут не совпадать с интересами службы взыскания («больше денег»). Поэтому в этом случае исключительно важна система согласования интересов различных подразделений внутри компании.

В этом случае необходимы

— четкое распределение функций и полномочий и распределение ответственности – именно это позволяет сделать работу с дебиторской задолженностью максимально эффективной;

— создание системы мотивации, увязывающей материальное вознаграждение работников одного подразделения, занимающегося возвратом ДЗ с показателями деятельности другого отдела, который также работает в этом направлении;

— введение системы персональной ответственности.

Из монолога руководителя службы безопасности: «мы уже шестерых человек посадили, когда деньги забирали торговые представители. Звонишь клиенту – ты деньги отдавал? Он говорит «отдавал Василию». Спрашиваешь Василия: «Ты деньги брал?». Тот говорит «Нет, не брал». Начинаешь разбираться. Едешь к клиенту, и тот показывает листочек бумаги, на котором Василий (думая, что клиент забудет эту бумажку где-нибудь) написал расписку о том, что он указанную сумму получил. А клиент бумажку не забыл и не потерял, и факт получения Васей денег становится доказанным…»

Менеджер – на чьей стороне?

Часто к возникновению дебиторской задолженности приводят действия менеджера по продажам. Вот две часто встречающиеся ситуации.

Наличие ДЗ часто вызвана слишком активными действиями продавца. Вот как это происходит. Для розницы совершенно естественно кредитоваться за счет своих поставщиков. То есть деньги отдаются, если полученный товар продан. Если же товар не продан, то получается, что за него розница должна платить, что называется «из своего кармана», а это розница считает абсолютно неприемлемым. А менеджер, «загрузив» клиента и получив свое вознаграждение, особо возвратом денег не озабочен. В том случае, если вознаграждение менеджеров никак не связано с возвратом денег, менеджеры по продажам прямо заинтересованы в том, чтобы «перегрузить» клиента, так как их вознаграждение прямо увязано с объемом отгрузки, но никак не увязано с полученными их Компанией деньгами!

Другая ситуация возникновения ДЗ по вине менеджера возникает из-за того, что интересы менеджеров в большей степени совпадают с интересами их клиентов, чем с интересами родной компании! То есть, если дилер имеет большой объем товарной и денежной задолженности, однако знает, что он не собирается платить во время, то он может договориться с менеджером о том, что тот поручится за его платежеспособность (конечно же , не бесплатно), и кредит дилера увеличится (и замороженные денежные средства компании тоже).

Из ролевой игры, возникшей на одном из тренингов.

Диалог между менеджером и клиентами. Менеджер пришел за дебиторской задолженностью

— Менеджер (М): Ребята, когда платить будете?

— Ребята (Р): Слушай, мы тебе всегда деньги отдавали! У нас сейчас временные сложности, нам бы еще у вас нового товара получить! Мы бы его продали, и с долгами бы рассчитались.

— М: У нас в Компании установлен лимит: если задолженность выше, чем 200 тыс. рублей, то отгрузку прекращаем до момента оплаты

— Р: послушай, может быть ты за нас поручишься, что мы такие хорошие дистрибьюторы, пусть нам еще одну отгрузку сделают, а мы тебя не обидим…

Поэтому одно из направлений управления ДЗ заключается в привязке переменной части заработной платы менеджеров к величине просроченной ДЗ.

Искусство переговорщика.

К личному фактору относятся коммуникативные качества специалиста, ведущего переговоры по возврату дебиторской задолженности, его психологическая устойчивость, настойчивость, убедительность… И хотя известно, что «доброе слово и пистолет значат значительно больше, чем просто доброе слово», в отсутствии пистолета приходится полагаться лишь на личные качества.

Отметим важнейший момент, которые необходимо знать при проведении переговоров по возврату дебиторской задолженности: Необходимо помнить, что переговоры по возврату долга отличаются от переговоров о продаже, в том числе, и поведением на невербальном уровне. В частности, принцип «Улыбайтесь!», необходимый для осуществления продажи,  в случае переговоров по возврату ДЗ далеко не всегда является эффективным. Если вы будете улыбаться на переговорах по возврату ДЗ, то ваш должник тоже будет улыбаться, а денег вы не получите!

Структура работы с ДЗ.

Для повышения качества управления дебиторской задолженностью компания должна совершенствовать и качество управления возвратом ДЗ. Она может развиваться в направлении повышения системы учета, так как зачастую низкая активность по возврату ДЗ вызвана тем, что компания не совсем точно оценивает размер ущерба, причиняемого ей задержками в оплате. Искажение такой информации вызвано низким качеством внутреннего учета  информации о дебиторах, размере дебиторской задолженности и сроках ее возникновения, о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости.

Другое направление заключается в организационном оформлении процедуры возврата ДЗ, в частности создание регламента по взаимодействию с клиентами-должниками. Наличие такого регламента существенно упрощает жизнь сотрудникам организации, которые должны общаться с клиентами-должниками, так как вместо необходимости импровизировать они имеют четкую структуру взаимодействия. Также наличие регламента показывает потенциальным и реальным должниками, что они имеют дело не с людьми, а с системой, а это гораздо для них менее приятно. Наконец, наличие регламента позволяет обеспечить четкий контроль работы с дебиторской задолженностью.

Пример положения о кредитной политике.

Положение о кредитной политике ООО «…»

1. Основные разделы

2. Общие положения

3. Основные термины и определения

4. Порядок предоставления товарного кредита

5. Процедура рассмотрения кредитной заявки

6. Порядок работы Кредитного комитета

7. Порядок работы с просроченной дебиторской задолженностью

8. Процедура списания безнадежной дебиторской задолженности.

9. Приложения

А. Анкета Клиента

В. Методика расчета суммы кредитного лимита для клиентов ТД

С. Алгоритм  работы с просроченной дебиторской задолженностью

Обращаться ли в суд?

Указанные мероприятия позволяют существенно снизить уровень дебиторской задолженности, однако в отношении недобросовестных клиентов эффективность указанных мероприятий существенно ниже, чем  в отношении добросовестных клиентов. Что же делать? Подавать в суд!? Это возможный, а в некоторых случаях единственный вариант вернуть свои деньги.

Для того, чтобы судебное разбирательство было эффективно, необходимо выполнение следующих условий. Компания-кредитор должна иметь грамотно оформленные документы, подтверждающие наличие долга. Она должна быть уверена в том, что финансовое состояние должника удовлетворительно, то есть что в результате решения суда в ее пользу она сможет взыскать с должника требуемую сумму долга. Так как судебное разбирательство длится в пределах 3 – 5 месяцев, то компания-кредитор должна располагать временем для судебного разбирательства.

Однако многие компании максимально оттягивают судебное рассмотрение дела, так как перевод рассмотрения дела на юридический уровень практически всегда означают потерю клиента. Кроме того, многие российские компании не верят в то, что они могут защитить свои интересы в суде.



Добавить комментарий