Выступление на Российской неделе продаж 2017

2

26 октября провел мастер-класс на тему “Управление организационной культурой отдела продаж”.

Краткие тезисы

Организационная культура – это явно не прописанный свод правил, которыми люди следуют в неопределенных ситуациях.

Ведь такие вопросы возникают постоянно

Должен ли я сосредоточиться на выполнении своей задачи или помочь своему коллеге?

Как быстро и точно нужно выполнять указания руководителя? На что расходуется рабочее время?

Ответы на эти и другие вопросы зависят от типа организационной культуры.

Есть четыре типа организационной культуры

Органический тип, или семья. В этом случае основным мотивом присутствия людей в компании является чувство принадлежности. Они хорошо общаются в коллективе, вместе обедают, поддерживают друг друга – но их мотивация на достижение результата не очень высока. Уж точно не выше чем мотивация быть в коллективе и не выделяться среди других.

Предпринимательская культура. Ценности предпринимательской культуры как раз и заключаются в личной эффективности и успехе. Успех измеряется в деньгах. И образцом для подражания является успешный человек (в отделе продаж это тот, кто продает больше). В этом наиболее явное противоречие с органическим типом организационной культуры, потому что лидер как выделяющийся на фоне группы человек является скорее не примером, а дестабилизатором общей вполне приемлемой ситуации, и на такого лидера в организационной культуре в лучшем случае косо смотрят, а в худшем – недвусмысленно дают понять, что незачем тому так стараться.

Бюрократическая культура. В этом случае главными организующими принципами являются иерархия и структура. Идеал бюрократической машины – хорошо работающий механизм, в котором каждый человек занимает свое место, и на своем месте действует максимально эффективно. Основным источником власти является власть (в органической культуре – коллектив, в предпринимательской – деньги)

Партиципативная культура. Это культура командного взаимодействия. Каждый человек на своем месте выполняет общую задачу. Решения принимаются сообща, при этом большинство заботится о том, чтобы и права меньшинства были учтены.

Обычно в каждом отделе формируется своя организационная культура (бухгалтерия – органическая, IT – партиципативная, производство – бюрократическая, отдел продаж – предпринимательская), и сложности во взаимодействии между отделами являются следствием разных сложившихся в отделах культур.

Для отдела продаж наиболее подходящим типом организационнй культуры является предпринимательская оргазационная культура. Но часто в отделе продаж формируется органическая организационная культура, когда заняв определенное положение в коллективе, получив некоторых клиентов – сотрудники успокаиваются, и перестают развиваться профессионально и в суммарном денежном выражении. У них все хорошо, и они не хотят ничего менять.

Попытки персонального управления в этом случае не приводят к успеху, потому что важным механизмом, регулирующим человеческое поведение, является ПОДРАЖАНИЕ. И поведение сотрудника во многом определяется тем, что и как делают люди вокруг него.

Поэтому задача руководителя – создать такую атмосферу в коллективе и такую рабочую обстановку, чтобы, попадая в нее, у сотрудника не было вариантов кроме как быть развивающимся и производительным.

На какие факторы в целях управления организационной культурой  может влиять руководитель?

  1. Внимание к рабочему окружению.

Что видят ваши сотрудники, когда приходят на свое рабочее место? Какие послания от вашей компании они получают по визуальному каналу?

Видят ли они обшарпанные двери, цветы, истертый порог, экран с данными позапрошлого месяца? Насколько увиденная сотрудником картина создает рабочее настроение?

Нейромаркетинг и нейроменеджмент показывают, что правильно выстроенный визуальный ряд побуждает человека к нужном поведению. Так, например, доказано, что изображение денег, находящееся в поле зрения человека, повышает его активность и жадность, т.е. заставляет сильнее концентрироваться на своей текущей задаче.

  1. Общение с сотрудниками.

Как часто и по какому поводу руководитель общается с сотрудниками? Выстроена ли в компании система информирования? Подключен ли сотрудник к информационному потоку, идущему в организации  и через организацию?

Для создания в компании ритма взаимодействия рекомендуется использование системы Meeting rhythm.

В рамках данной системы проводятся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи, каждая из которых имеет свою повестку дня и свои ключевые вопросы.

5

Например один из ключевых вопросов ежедневной встречи (которая называется «одиннадцатиминутка») – это вопрос «В чем затык?». Предполагается, что нет проблем лишь у того сотрудника, который ничего не делает – и если человек несколько дней подряд отвечает на этот вопрос «все нормально», то надо задать себе вопрос – а занят ли он чем полезным?

  1. Система обучения и развития сотрудников.

Рост продаж и дохода сотрудника обычно коррелирует с ростом его профессионального мастерства и самосознания. Поэтому система личностного и профессионального обучения и развития сотрудников является залогом того, что человек будет ставить себе новые задачи и будет стремиться их достигать.

И здесь важно использовать не только навыковые тренинги, но  и коучинговую поддержку.

Часто ограничения находятся не в навыковой,а в личностной и мотивационной сфере, и без периодического «проветривания» этой сферы долгосрочного и стабильного успеха сложно добиться.

  1. Система вознаграждение

Использование системы вознаграждения, основанной на персональных достижениях.

  1. Создание системы событий.

Для более полного вовлечения сотрудника в жизнь компании необходим ежегодный календарь событий, который может включать в себя профессиональные праздники, совместное празднование общероссийских праздников, проведение обрядов приема, посвящения, перехода и т.д.

Постоянная работа в указанных направлениях позволяет создать в компании живую и творческую атмосферу.

Организационная культура отдела продаж должна поощрять ценности успеха, персональных и командных достижений, а это создается за счет создания правильного окружения и системы взаимодействия с сотрудниками. В отсутствие постоянной и неуклонной работы в этом направлении отдел продаж превращается в унылое болото, попадая в которое даже профессиональные и мотивированные сотрудники становятся вялыми и равнодушными.

«вишенка, попав в банку с солеными огурцами, становится соленым огурцом». Почему бы не создать в отделе продаж такую культуру, чтобы любой огурец в нашей культуре становился вишенкой!

 

по результатам лотереи среди визиток “Простая книга о сложных продажах” нашла своего хозяина

7