Яндекс.Метрика

Продать нельзя обслужить

Что такое хорошая продажа?

Есть два правильных ответа на этот вопрос.

Первый правильный ответ заключается в том, что продажа – это качественное удовлетворение потребностей. В этом случае клиент пришел, купил что ему нужно и ушел, максимально довольный. Если клиент купил то, что ему нужно по цене, которая его устраивает и в необходимом ему количестве, то была осуществлена продажа? С точки зрения заключения сделки – да, так как продавец получил свои деньги. Но с точки зрения влияния продавца на покупателя – нет, так как никакого воздействия не было. Но мы можем быть уверены что В этом случае клиент получил отличный сервис.

И тут мы приходим ко второму правильному ответу.

Продажа – это волевое воздействие со стороны продавца на покупателя с целью достижения своих целей. Хорошие продавцы заинтересованы в продаже здесь и сейчас, и редко думают о долгосрочной клиентской ориентации. К тому же вознаграждение менеджеров зависит от актуальных продаж, а не от будущей лояльности клиентов.

Две цели – продать и качественно обслужить – не могут не вступать в противоречие друг с другом.

На одном из тренингов участник, представляющий один из крупнейших банков страны, рассказывал о проблемах в своей работе.

«я отвечаю за качественный сервис в нашей компании. Сервис – это один из приоритетов работы нашей компании, и мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны.

Но сотрудники отдела продаж работают по стандарту, который называется «лестница продаж». Смысл этой лестницы в том, что продавец должен последовательно предложить клиенту все продукты, которые у нас есть. И этих продуктов без малого дюжина.

И клиент обязан будет выслушать эти предложения, при этом неважно – нравятся они ему или нет. Многих клиентов это просто бесит. Он пришел решить конкретный вопрос, и не обязан участвовать в том, как сотрудник банка решает свои проблемы.

Надо ли говорить, что в следующий раз клиент тысячу раз подумает, прежде чем обратиться к менеджеру.

Менеджеров тоже можно понять, ведь в одном случае из десяти (с их слов, примерно) клиента удается заинтересовать каким-либо продуктом банка. Но оправдывает ли эта единственная продажа те негативные чувства, которые испытывают морально изнасилованные клиенты!?»

С похожей проблемой столкнулась несколько лет назад один из крупнейших производителей электроники и бытовой техники.

Система продаж и сервиса была организована таким образом, что региональные дилеры, которые продавали продукцию фирмы, занимались и ее сервисным обслуживанием, гарантийным и послегарантийным ремонтом. В результате такой организации клиенты были сильно недовольны уровнем сервиса. С точки зрения компании понятно почему. Сервис требует времени, необходимых компетенций и, в отличии от продаж, не приносит быстрой прибыли, на получение которой дилеры и направлены.

Поэтому компания разделила эти виды деятельности – продажи и сервис – между независимыми операторами рынка, установив каждому из них свои целевые показатели.